Werving en selectie op basis van competenties

Werving en selectie op basis van competenties lijkt logisch, maar is dat niet vanzelfsprekend. Terwijl het selecteren van geschikte kandidaten van essentieel belang is voor de kwaliteit van het onderwijs. Omdat een selectieproces gebaseerd op ervaring en formele kwalificaties (zoals diploma’s, werkervaring) zeker een indruk geeft van een kandidaat, hoeft dit niet persé voldoende zijn. We komen in onze praktijk tegen dat als de ‘formele kwalificaties’ een BAC al positief stemmen, er vaak intuïtie en het goede gevoel overblijven als scherprechter. Daardoor kán een procedure goed uitpakken, zeker. De voorbeelden van selectieprocedures waarbij een BAC een ‘goed gevoel’ had bij een kandidaat liggen voor het oprapen. Maar dat hierbij niet altijd de juiste keuze voor een school wordt gemaakt ook. Een competentiegerichte benadering bij het aannemen van kandidaten biedt uitkomst.

Beroepsstandaard

Deze werkwijze brengt verschillende voordelen met zich mee. Het stelt scholen in staat om kandidaten te vinden die niet alleen over de juiste achtergrond beschikken, maar ook over de competenties om succesvol te zijn in een school. Door te focussen op competenties worden kandidaten aangetrokken die in staat zijn om effectief te functioneren in een omgeving waarvoor zij competent worden geacht. Hierbij ga ik ervan uit dat een competentieprofiel is opgesteld op basis van de huidige ontwikkelbehoefte binnen een functie. De competenties hoef je overigens in het onderwijs niet zelf te bedenken. Want in het schoolleidersregister is bijvoorbeeld een overzicht van schoolleiderscompetenties opgenomen. De competenties zijn uitgewerkt in gedragsindicatoren op beginner, operationeel, tactisch en strategisch niveau. Afhankelijk van de ontwikkelingsfase van een school kunnen relevante competenties daardoor makkelijk gekozen worden. Dat is behulpzaam bij het in beeld brengen van de leiderschapsbehoefte van een school. Ook voor leerkrachten bestaat een overzicht van leerkracht-competenties. Deze competenties dienen als basis voor vacatures en het selectieproces en zijn dus gebaseerd op de beroepsstandaard.

Gesprekstechnieken

Bij het selecteren van kandidaten op basis van competenties is het van belang om de juiste gesprekstechnieken toe te passen. Zodat gedragsgerichte interviews ontstaan. Maar ook casuïstiek en een assessment is steeds nauwkeuriger te bepalen of de juiste kandidaat deel van de procedure uitmaakt. Centraal bij de interviews (ik vind het de term ‘kennismakingen’ beter passen) staat het onderzoek of een kandidaat competent is of competent kan worden. Een referentiecheck kan waardevol zijn om eventueel feedback te vragen van collega’s en medewerkers met wie de kandidaat eerder heeft samengewerkt. Hierdoor ontstaat een breder beeld van de competenties en prestaties van de kandidaat.
Een competentiegerichte benadering van werving en selectie vraagt ook betrokkenheid van diverse belanghebbenden. Denk aan leerkrachten, bestuursleden, ouders en zelfs kinderen. Het betrekken van deze stakeholders in het selectieproces geeft waardevolle inzichten in de behoeften van een school. Het implementeren van competentiegerichte werving en selectie vergt tijd en inspanning, maar het is een investering die zich zal terugbetalen. Door te selecteren op de juiste competenties kunnen scholen kandidaten aanstellen die een school toekomstbestendig maken.

Uitdagingen bij werving en selectie in het onderwijs

Uitdagingen bij werving en selectie zijn er ook. Op basis van onze ervaringen proberen we die specifiek voor het onderwijs te omschrijven. Maar laat ik bij het begin beginnen: het werven en selecteren van professionals is een cruciaal proces voor elke (school)organisatie. Een goede match tussen werknemer en verantwoordelijkheden leidt tot hogere medewerker tevredenheid, betere teamdynamiek en een lager personeelsverloop. We ontdekten enkele voorkomende uitdagingen het proces van werving en selectie in het onderwijs. Lees de uitdagingen en tips om deze te vermijden.

  1. Duidelijke functieomschrijving
    Een belangrijk begin is het opstellen van een duidelijke functieomschrijving, afgestemd op de specifieke school, voorzien van de juiste competenties. Vaak lezen we vage of te algemene functieomschrijvingen, waardoor het lastig wordt om geschikte kandidaten aan te trekken. Een goede functieomschrijving bevat de vereiste vaardigheden, verantwoordelijkheden en verwachtingen. Zorg dat de functieomschrijving specifiek is en relevante details bevat over de verantwoordelijkheden, kwalificaties en de gewenste ervaring.
  2. Beperkte wervingskanalen
    Veel onderwijsorganisaties beperken hun wervingsinspanningen tot traditionele beperkte kanalen, zoals vacaturesites of – helemaal uit de gratie – kranten. Hierdoor missen ze talenten die andere platformen gebruiken om werk te zoeken. Gebruik een breed scala aan wervingskanalen, inclusief sociale media en gespecialiseerde onderwijswebsites.
  3. Te veel focus op kwalificaties en ervaring, te weinig op competenties
    Hoewel kwalificaties en ervaring belangrijk zijn, kan een te eenzijdige focus hierop ervoor zorgen dat eigenschappen, zoals culturele fit en specifieke competenties, over het hoofd worden gezien. Een kandidaat met de juiste kwalificaties maar zonder de verlangde competenties hoeft niet de juiste match met een vacature te zijn. Niet voor niets bestaan er beroepsstandaarden gebaseerd op competenties.
  4. Onvoldoende voorbereiding van het interview
    Een ander fenomeen is het gebrek aan voorbereiding van de interviewer(s). Dit kan resulteren in een ongestructureerd gesprek waarbij belangrijke vragen niet worden gesteld en waardevolle informatie over de kandidaat verloren gaat. Bereid het interview voor door een lijst van vragen op te stellen waardoor alle competenties van de functie en de kandidaat passeren.
  5. Niet checken van referenties
    Referentiechecks worden vaak overgeslagen of oppervlakkig uitgevoerd, wat kan leiden tot het missen van informatie van een kandidaat in eerdere functies. Dit kan resulteren in de aanstelling van een kandidaat die uiteindelijk niet voldoet aan de verwachtingen. Neem de tijd om referentiechecks uit te voeren en stel gerichte vragen aan de vorige werkgevers om een beeld te krijgen.
  6. Vooroordelen
    Iedereen heeft onbewuste vooroordelen die de besluitvorming kunnen beïnvloeden. Deze kunnen leiden tot oneerlijke beoordelingen van kandidaten op basis van irrelevante criteria (zoals leeftijd, geslacht of etniciteit). Bereid interviews voor op basis van competenties (uit de beroepsstandaarden) om een eerlijker en objectiever selectieproces te waarborgen.
  7. Te langzaam beslissingen nemen
    Een traag wervingsproces kan ertoe leiden dat goede kandidaten afhaken en elders een baan accepteren. Dit kan ook een negatieve indruk achterlaten over de efficiëntie en besluitvaardigheid van de organisatie. Stroomlijn het wervingsproces door duidelijke tijdlijnen te stellen en kandidaten regelmatig op de hoogte te houden van de voortgang.
  8. Geen aandacht voor onboarding
    Het wervingsproces stopt niet bij de aanstelling van een kandidaat. Goede onboarding is essentieel om medewerkers te helpen zich snel aan te passen aan hun nieuwe rol en omgeving. Een gebrek aan een inwerkprogramma kan ervoor zorgen dat leerkrachten zich verloren voelen en niet goed integreren in de school. Een inwerkprogramma helpt nieuwe medewerkers om snel hun weg te vinden, de schoolcultuur te begrijpen en effectief bij te dragen aan het onderwijs. Ontwikkel een onboardingsprogramma dat nieuwe medewerkers helpt om te integreren in de organisatie.

Zorgvuldigheid

Het werven en selecteren van onderwijsprofessionals is een complex proces dat zorgvuldigheid vereist. Door bovengenoemde uitdagingen aan te gaan kunnen scholen de kans vergroten om de juiste kandidaten aan te trekken en te behouden. Dit zal het onderwijs verbeteren, maar ook bijdragen aan een positieve en productieve schoolomgeving.

Risico bij elke sollicitatie: de confirmatiebias

Een risico bij elk sollicitatie is de confirmatiebias: een menselijk fenomeen waarbij we geneigd zijn om informatie te zoeken, interpreteren en onthouden op een manier die onze bestaande overtuigingen of hypotheses bevestigt. Dit cognitieve vooroordeel heeft diepgaande invloed op onze besluitvorming, onze interacties met anderen en is altijd aanwezig tijdens sollicitaties. Zelfbewustzijn speelt een cruciale rol bij het herkennen (en tegengaan?) van deze bias.

Wat is de confirmatiebias?

De confirmatiebias treedt op wanneer we (ik gebruik ‘we’ omdat ik spreek namens onszelf, de mensheid) de neiging hebben om selectief te zoeken naar informatie die onze overtuigingen bevestigt, terwijl we informatie die deze overtuigingen tegenspreekt, negeren of minimaliseren. Hierdoor gaan we informatie op een bevooroordeelde manier interpreteren zodat het past binnen ons bestaande denkkader. Daardoor gaan we informatie onthouden die overeen komt met onze overtuigingen terwijl we tegenstrijdige informatie vergeten. Dat betekent dat we onze vooroordelen en misvattingen versterken, omdat we onszelf onbewust omringen met bevestigende informatie en meningen. Een voorbeeld is dat mensen nieuwsbronnen en sociale mediakanalen volgen die hun politieke standpunten bevestigen en vermijden bronnen die andere perspectieven bieden. Of dat je na het kopen van een product, positieve reviews zoekt om jezelf te overtuigen van de goede keuze, terwijl negatieve reviews worden genegeerd. Simpel.

Zelfbewustzijn

Zelfbewustzijn (jezelf objectief observeren en reflecteren op eigen gedachten, gevoelens en gedragingen) speelt een cruciale rol bij het tegengaan van de confirmatiebias. Omdat de confirmatiebias onbewust en razend snel beïnvloedt, is de invloed niet te negeren bij sollicitatieprocedures. Uit onze praktijk: direct na de ontmoeting van een sollicitant zei een BAC-lid (ook bestuurder van een onderwijsorganisatie): “Deze kandidaat doet me te veel denken aan mijn vader, ik kan niet objectief oordelen. Ik blijf op de achtergrond.” Een goede keuze van dit BAC-lid, want hiermee gaf hij de sollicitant een eerlijke kans. Maar belangrijker in dit voorbeeld is dat hij zich bewust was van zijn gekleurde blik en gebrek aan objectiviteit.

Zelfbewustzijn kan helpen (om baisses te herkennen)

Zelfbewustzijn kan mensen helpen om hun eigen bias te herkennen. Dit bewustzijn is de eerste stap naar het corrigeren van vooroordelen. Door je bewust te zijn van je neiging om bevestiging te zoeken, kun je actief proberen om informatie te vinden die je overtuigingen uitdaagt. Dit kan leiden tot een meer gebalanceerde en objectieve kijk op de werkelijkheid. Bij een sollicitatieprocedure bestaat hiervoor een heel handige tool: vragen stellen. Zelfbewuste mensen nemen de tijd om na te denken over hun beslissingen en de redenen achter hun overtuigingen. Ze kunnen zichzelf vragen stellen zoals: “Waarom geloof ik dit?” en “Welke bewijsstukken heb ik nodig?” of “Welke vraag kan ik nog stellen?” Dit maakt het gemakkelijker om open te staan voor tegenstrijdige informatie.

Fenomeen benoemen

De confirmatiebias is een menselijk fenomeen dat de manier waarop we informatie verwerken en beslissingen nemen, diepgaand beïnvloedt. Zelfbewustzijn speelt een essentiële rol in het herkennen en tegengaan van deze bias. Door je bewust te zijn van je eigen denkpatronen en actief te streven naar objectiviteit en balans, kunnen je betere en meer geïnformeerde beslissingen nemen. Zelfbewustzijn is een noodzakelijk instrument om vooroordelen bestrijden. Omdat de confirmatiebias een normaal fenomeen is (we hebben er tenslotte allemaal mee te kampen), kan het helpen om deze bij de voorbereidingen van de BAC een plek te geven. Simpelweg door het fenomeen te benoemen en zo het zelfbewustzijn te verhogen.

Onboarding in het onderwijs: een sleutel tot succes

Onboarding in het onderwijs is cruciaal voor de integratie van nieuwe onderwijsprofessionals. Een effectief onboardingsprogramma helpt nieuwe medewerkers zich welkom te voelen en productief te worden. Hier zijn enkele aspecten van een succesvol onboarding in het onderwijs.

  1. Voorbereiding voor aankomst
    Bereid de werkplek voor en zorg dat alle benodigde materialen en informatie klaar liggen. Dit zorgt voor een vlotte start en voorkomt onnodige stress. Sommige scholen hebben zelfs een welkomstcadeautje voor de nieuwe medewerker klaar liggen.
  2. Welkomstpakket en informatie
    Bied een welkomstpakket aan met essentiële informatie over de school, het team, de groep(en) en de schoolafspraken. Dit helpt nieuwe medewerkers zich snel thuis te voelen en het helpt ze ‘de weg’ te vinden.
  3. Introductieprogramma
    Organiseer een gestructureerd introductieprogramma met een rondleiding, kennismakingen en uitleg over de schoolcultuur. Dit bevordert een gevoel van verbondenheid en begrip. Maar ook praktische zaken zijn goed om hierin mee te nemen (pasje kopieermachine, bestelprocedure magazijn etc.).
  4. Maatje toewijzen
    Koppel nieuwe medewerkers aan een ervaren ‘maatje’ voor begeleiding en ondersteuning. Een maatje biedt waardevolle hulp en versnelt het leerproces.
  5. Regelmatige check-ins
    Plan regelmatig check-ins om de voortgang te bespreken en eventuele problemen tijdig aan te pakken. Dit bevordert open communicatie en aanpassing.
  6. Training en ontwikkeling
    Bied trainingen aan die specifiek gericht zijn op de behoeften van de nieuwe professional. Continue professionele ontwikkeling is essentieel voor groei en succes.
  7. Feedbackcultuur
    Moedig een cultuur van open feedback aan waarin nieuwe medewerkers zich veilig voelen om vragen te stellen en suggesties te geven. Dit verbetert de samenwerking en het leerproces.
  8. Sociale integratie
    Organiseer sociale activiteiten om de teamdynamiek te versterken en nieuwe medewerkers te helpen relaties op te bouwen. Een goede teamgeest is cruciaal voor een positieve werkomgeving.
  9. Evaluatie van de onboarding
    Evalueer regelmatig het onboardingsproces en vraag feedback van nieuwe medewerkers. Pas het programma aan op basis van de feedback om continue verbetering te waarborgen.

Essentieel

Een goed onboardingsprogramma is essentieel voor nieuwe leraren in het onderwijs. Door aandacht te besteden aan voorbereiding, introductie, begeleiding, training en sociale integratie, kunnen scholen een positieve omgeving creëren. Dit leidt tot gemotiveerde, goed geïntegreerde onderwijsprofessionals die bijdragen aan het succes van de school en het welzijn van de leerlingen.

Trainen gesprekstechnieken BAC leidt tot beter informatie

Het trainen van gesprekstechnieken van de BAC is een effectieve manier om de kwaliteit van sollicitatiegesprekken te verhogen. Het leidt tot kritischer luisteren, uitstellen van oordelen, scherpere vragen stellen en objectiever interpreteren. Als bijvangst stelt het scholen en besturen in staat om opgedane expertise in de toekomst toe te passen.

Uit de praktijk

Wellicht lijkt bovenstaande een open deur. Maar ondertussen kunnen we talloze blogs vullen met niet zo waardevolle voorbeelden uit de praktijk. Zo maakten we een BAC-lid mee die aan de kandidaat vroeg welk instrument hij/zij zou bespelen met de voorstelling dat het team een orkest was. Het antwoord: “Een trommel, waarmee ik het ritme aangeef.” Het betreffende BAC-lid was verheugd om het antwoord en beoordeelde de kandidaat op basis van deze vraag als zeer geschikt.

Objectief

Training in gesprekstechnieken stelt de commissieleden in staat om meer objectief en onbevooroordeeld te beoordelen. Ze leren hoe ze open vragen kunnen stellen, actief kunnen luisteren en de juiste doorvraagtechnieken kunnen gebruiken. Alles bij elkaar geeft dit dieper inzicht in kandidaten en voorkomt dat de beoordeling wordt beïnvloed door persoonlijke voorkeuren of vooroordelen (het bekende ‘onderbuikgevoel’). De objectiviteit wordt verhoogd als vooraf besproken is welke competenties richting geven aan de vragen (wat ons betreft een must).

Consistentie

Door het trainen van gesprekstechnieken ontwikkelen commissieleden een gemeenschappelijke basis en daardoor meer consistentie bij het evalueren van kandidaten. Ze leren hoe ze interviewmethoden kunnen toepassen en hoe ze de relevante competenties en vaardigheden van de kandidaten kunnen beoordelen. Hierdoor ontstaat een meer gelijkwaardige behandeling van alle kandidaten en verhoogt de objectiviteit van het proces.

Betere besluitvorming

Het trainen van gesprekstechnieken bij een BAC is een investering die de kwaliteit van het selectieproces verhoogt waaruit betere besluitvorming volgt. Door objectieve beoordeling, consistente evaluatie, diepgaand inzicht en betere besluitvorming, kan de commissie de juiste kandidaten selecteren die passen bij de competenties van de functie. Dat is ook de reden waarom Onderwijs werving en selectie desk een BAC op sleeptouw neemt. Want zo wordt de expertise binnen de school (of het bestuur) verhoogd en is een externe partij voor werving en selectie in de toekomst wellicht overbodig.

Aandacht waarderingskader bij sollicitaties

Aandacht voor het waarderingskader bij sollicitanten komt niet vanzelfsprekend voor. Terwijl kennis van het waarderingskader voor sommige functies binnen de (school)organisatie een must is. Je zou immers kunnen stellen dat kennis van – delen van – het waarderingskader voor iedereen binnen een school relevant is. Met regelmaat krijgen we de vraag waarom het waarderingskader niet standaard in het curriculum van een Pabo is opgenomen. Het is een hele goede vraag, omdat in het waarderingskader de wettelijke opdracht van ons onderwijs besloten ligt. Of anders gesteld: besluiten om niet te organiseren wat het waarderingskader voorschrijft is een simpele no-go.

Verantwoordelijkheid van de directeur

Waardering heb ik voor de leerkrachten, intern begeleiders, onderwijsassistenten, adjuncten en bestuurders die goed op de hoogte zijn van het waarderingskader, jullie zijn de crème-de-la-crème in onderwijsland. Waardoor jullie ook meteen een minderheid zijn. Want gebaseerd op mijn eigen praktijk is de regel dat ik jullie niet zo vaak ontmoet op de werkvloer. Inspectiebezoek? Oh, dat regelt de directeur wel, die is verantwoordelijk. Het antwoord op de vraag “Wat weet je van het waarderingskader?”, bij een procedure voor een kwaliteitscoördinator van een stichting met >20 scholen: “Euh, daar moet ik nog eens induiken.” Oepsie.

Basis op orde brengen

Het waarderingskader geeft cruciale informatie aan scholen waarmee zij hun basis op orde brengen. Je leest er over de drie kernvragen van het onderwijs (leren leerlingen genoeg, krijgen ze goed les en zijn ze veilig?). Maar ook over de belangrijkste standaarden (hier zijn ze voor 2024: OR1, OP0, OP2, OP3, VS1 en vooruit, SKA1) die persé op orde moeten zijn. Hieruit volgt dat kennis over de inhoud van deze standaarden aanwezig moet zijn. Net zoals het handig is om kennis te hebben van de beoordelingssystematiek die de inspectie hanteert. Immers, een school die niet aan de basisvereisten voldoet, krijgt een negatieve beoordeling van de onderwijsinspecteur. De kwaliteitscoördinator die geen kennis heeft van het waarderingskader, kan niet over kwaliteit klankborden met de verantwoordelijken op een school. Voilà. Voor wie na het lezen van dit artikel eens in de belangrijkste standaarden duikt, gaat ontdekken dat OP2 en OP3 voor ongeveer 100% samenhangen met het leerkracht-handelen in de groepen (of klassen in het VO).

Waarderen en solliciteren

Na bovenstaande korte lezing over het belang van het waarderingskader, is het misschien logischer om waarderen en solliciteren met elkaar te verbinden. De schoolleider, intern begeleider, kwaliteitscoördinator, bestuurder en ook de leerkracht (of zelfs het hele team) die geen kennis heeft van het waarderingskader, is een risico voor de school.

Waarom assessments?

Als je daarvoor kiest is onderdeel van onze screening het afnemen van een ontwikkelassessment: de Onderwijs Ontwikkelbox. Het begrip assessment is net als het woord kleding: Het is een verzamelwoord dat te weinig zegt wat te pas en te onpas wordt gebruikt. In dit artikel probeer ik daar wat meer zicht in te geven zodat er wat meer nuance ontstaat.

Wat is een assessment?

De term ‘assessment’ komt uit het Engels en betekent taxatie of beoordeling. Je zou een assessment in de context van mens en arbeid kunnen omschrijven als een onderzoek om meer zicht te krijgen op wie iemand is en welke werksituatie bij iemand past. Grofweg kun je drie soorten assessments onderscheiden:

Loopbaanassessment

Een loopbaanassessment is een onderzoek waarmee je probeert te meten of te achterhalen wie iemand is en welke werksituaties bij iemand passen en soms ook of de huidige werksituatie nog bij iemand past. Een loopbaanassessment wordt vaak ingezet als werknemers vastlopen op hun werk, niet goed weten welk werk bij hen past of niet goed kunnen aarden op hun werkplek, maar ook niet precies weten wat ze wel willen. Vaak wordt er gekeken door middel van allerlei opdrachten en gesprekken naar het werkverleden. Naar waar je nu staat, je drijfveren, verlangens voor de toekomst en alles wat dat kan onderbouwen. Dat onderbouwen gebeurt ook met testen zoals persoonlijkheidstesten, drijfverentesten, interessetesten etc. Het eindresultaat is een advies met soms ook praktische ondersteuning voor een vervolg zoals bijvoorbeeld begeleiding naar nieuw werk. Het loopbaanassessment is in het onderwijs een goed instrument om in te zetten bij re-integratie 2e spoor of outplacement of open carrièrevragen.

Selectie- of geschiktheidsassessment

De naam zegt het eigenlijk al. Een selectie- of geschiktheidsassessment wordt ingezet om te selecteren en te duiden of iemand geschikt is voor een functie of rol. Deze vorm van assessment wordt vaak ingezet aan het einde van een sollicitatieprocedure. Soms hangt van de uitslag van het assessment af of er daadwerkelijk tot aanstelling van de kandidaat wordt overgegaan. In dit assessment wordt in ieder geval gekeken naar in hoeverre een kandidaat de vooraf vastgestelde competenties beheerst. Vaak wordt dit afgezet tegen hoe goed deze competenties passen bij het ontwikkelpotentieel van de kandidaat. Het verschil tussen de beheersing en hoe goed de competenties bij iemand passen geeft zicht op de hoeveelheid energie die het de kandidaat kost om zich bepaald gedrag op voldoende niveau eigen te maken. Vaak worden deze assessments vormgegeven door een combinatie van verschillende (psychologische) testen, simulaties (zoals rollenspelen) en interviews. Dit assessment eindigt met een oordeel: geschikt of niet geschikt. Het oordeel wordt gedeeld met een opdrachtgever. Alle criticasters ten spijt, een goed uitgevoerd selectie-assessment heeft een duidelijk voorspellende waarde voor succes in een nieuwe baan. Natuurlijk zijn de indrukken niet allesbepalend, maar ze scherpen de waarnemingen van de selectiecommissie goed aan en voorkomen een te subjectieve wijze van oordeelsvorming in de selectieprocedure.

Ontwikkelassessment

Het ontwikkelassessment is gericht op de ontwikkelingsmogelijkheden, doorgaans specifiek op competenties of rollen/functies binnen de schoolorganisatie. Hoe goed passen bepaalde competenties bij iemand en hoe breed is de basis om bepaald gedrag te ontwikkelen. Door middel van interviews en met testen worden het karakter, cognitieve capaciteiten en drijfveren gemeten. Waar in een selectie- of geschiktheidsassessment afgesloten wordt met een oordeel, is een ontwikkelassessment veel meer gericht op ontwikkeling. Wat past bij je en wat past niet. Welke talenten heb je en hoe zou je beter kunnen functioneren? Het resultaat is een advies voor de toekomst. Dit advies kan wel gericht zijn op hoe goed een functie bij iemand zou kunnen passen. De Onderwijs Ontwikkelbox is ook een ontwikkelassessment.
Vragen of veel voorkomende misverstanden bij assessments:

Wat is een assessment?

Allereerst is er het woord assessment. Dit artikel begin met de zin dat een assessment net als kleding is. Het is een verzamelnaam en een woord dat niet beschermd is. Iedereen die pretendeert iets te meten van gedrag en persoonlijkheid kan dit een assessment noemen met als consequentie dat de echte functie en betekenis van een assessment wat vervaagt. Ons advies is goed op te letten wat iemand precies bedoelt als hij/zij over een assessment spreekt. Alleen testen afnemen en hier een oordeel aan ophangen: niet doen.

Verschil tussen een geschiktheids- en een ontwikkelassessment?

Veel assessoren leggen het niet goed uit. De gemiddelde kandidaat heeft geen kennis van de verschillen en wat je dan krijgt is verwarring over verwachtingen met negatieve ervaringen tot gevolg. Daarnaast zijn er redelijk wat aanbieders op de markt die deze twee assessments door elkaar halen. Dan denk je dat je in een onderzoek zit dat in kaart brengen “waar je talenten liggen” en word je gewoon beoordeeld. Ons advies is om goed door te vragen op wat een assessment oplevert, vraag desnoods een voorbeeldrapportage op.

Assessments levert niet op wat je wilt. Er komt uit wat je erin stopt.

Ik denk dat assessments wél inzicht geven. Veel valt of staat met de kwaliteit van de instrumenten en de kwaliteit van de assessoren. Over beide is veel te zeggen. Wellicht later in een nieuw artikel. Ons advies luidt: Vraag naar de ervaring van de assessor, zowel binnen het vakgebied als m.b.t. de onderwijsdoelgroep.. Vraag naar de betrouwbaarheid en validiteit van de instrumenten en hoe dit gemeten is en zoek desnoods zelf reviews op.

Een test doet geen recht aan wie ik ben. Ik pas niet in hokjes.

Klopt. Er is altijd een bepaalde mate van subjectiviteit, sprake van een momentopname en interpretatie. Daarom is het ontzettend belangrijk om je niet blind te staren op de uitslagen of daar alles aan op te hangen, maar de uitslagen uit te vragen, herkenning te zoeken. Een kennismakingsgesprek, het doorspreken van de CV. Alles wat langskomt zegt iets over wie iemand is. Zoals gezegd is de kwaliteit van de assessor van fundamenteel belang. Het is belangrijk om bijvoorbeeld uit te leggen wat de test pretendeert te meten en dus te beschikken over een assessor die dit kan. Taal en kennis van de testtaal is een wezenlijk onderdeel van een assessment. Assessor zijn is een vak. Niet iets wat je leert op een eendaagse licentietraining voor een test.

Onze ervaring

Wij ontmoeten altijd veel herkenning in onze terugkoppelingen en waar dat niet zo is, zoeken we samen naar iets wat de persoon in kwestie wel goed duidt. Ons advies is om vooraf te vragen naar wat een assessor doet als jij je niet in de uitslagen herkent en hoe hij/zij daarmee omgaat. Een goede assessor weet dat uitslagen lang niet altijd kloppen en doorvragen en puzzelen de enige manier is om daar achter te komen.

Assessments zijn flauwekul

Dat is dezelfde zin als kleding is lelijk. Het hangt er maar net vanaf welke kleding je bedoelt. Maar ook zeker op welke moment je deze kleding aantrekt. Welke kleding is geschikt voor dat moment. Elke discussie hierover zonder nuance getuigt van gebrek aan kennis. De juiste vraag stellen, geeft het juiste inzicht. Sommige assessments zijn in bepaalde situaties heel geschikt. Andere juist niet. Zo is een e-assessment prima geschikt voor een loopbaan- of ontwikkelassessment. Voor een geschiktheidsassessment is dit wat minder geschikt. Vraag aan het bedrijf of assessor om de werkwijze en zienswijze te motiveren. Je komt er dan vanzelf achter of de assessor of het bedrijf meerdere methodieken aanwendt voor verschillende situaties. Je ontdekt ook wat de motivatie is om het op de voorgestelde manier te doen.

Conclusie

Allereerst is het belangrijk te snappen wat een assessment is en wat het niet is. Er bestaan verschillende soorten assessments. Bij een assessment is het van belang dat duidelijk is aan het begin wat de vraag is, wat de passende methodieken zijn en welke testen er worden gebruikt. Fundamenteel is een goed testinstrumentarium en een goede assessor die het testinstrumentarium goed kent.

DISC-tests en kleurenmodellen

In het Onderwijs Ontwikkelassessment gebruiken we de DISC-tests en kleurenmodellen gebaseerd op de gedragsprofielen van Persolog. Deze tests en de profielen zijn gebaseerd op een model van professor William Moulton Marston. Met dit model werd de basis gelegd voor de tests en modellen die geduid worden als DISC of de daarop gebaseerde kleurenmodellen. Onderwijs werving en selectie desk werkt met deze tests omdat het model zich gemakkelijk uit laat leggen en de testen betrouwbaar zijn. Hierdoor kunnen we snel met iemand in gesprek over wat typerend is voor zijn of haar gedrag.

De DISC gaat uit van een 2-assenmodel met twee polen: assertief versus reactief en mensgericht versus taakgericht. Door deze te combineren in een kwadrant ontstaan vier gedragstendensen:

  • Doelgericht; rechtdoorzee, dominant en moedig (assertief en taakgericht)
  • Invloedrijk; mondig, impulsief en vernieuwend (assertief en mensgericht)
  • Sociaal; helpend, samen, en invoelend (reactief en mensgericht)
  • Consciëntieus; precies, correctief en gedisciplineerd (reactief en taakgericht)

De dominante gedragsstijl

Mensen met een sterke dominante gedragsstijl houden ervan om resultaten te bereiken. Ze zijn doelgericht, overheersend en gefocust op uitdagingen. Ze groeien van uitdagingen. Zeg je tegen iemand met een sterke dominante gedragsstijl dat iets niet zal lukken, dan wordt hij/zij alleen maar sterker uitgedaagd. Weerstand overwinnen, snel beslissen en bewegingsvrijheid horen bij de dominante gedragsstijl. De ‘dominante gedragsstijl’ houdt van afwisseling, geeft directe antwoorden en is geneigd om wat ongevoelig te zijn voor de gevoelens van anderen. D-gedrag heeft anderen nodig die wat meer bedachtzaam en voorzichtig zijn en risico’s kunnen inschatten: mensen die meer zicht op details hebben dan iemand met D-gedrag van nature heeft.

De beïnvloedende gedragsstijl

Mensen met een sterke beïnvloedende gedragsstijl houden ervan om met een groep verbinding te voelen en te creëren. Ze voelen goed aan wat een groep nodig heeft en kunnen daarop acteren. Ze zijn vaak goed gebekt en komen aangenaam over. In een dynamische omgeving waarin plezier hebben en improviserend vermogen nodig is, voelt iemand met een hoge beïnvloedende gedragsstijl zich zeer thuis. Weerstand overwinnen, snel beslissen en bewegingsvrijheid horen bij de dominante gedragsstijl. De ‘beïnvloedende gedragsstijl’ houdt eveneens van afwisseling en wind je om je vinger. Ze kunnen minder goed luisteren omdat ze graag praten. I-gedrag heeft anderen nodig die wat meer de neiging hebben om diepgang aan te brengen en goede analyses kunnen maken. Dat gaat over mensen die iets meer structuur aan kunnen brengen dan iemand met I-gedrag van nature heeft.

De stabiele gedragsstijl

Mensen met een sterke stabiele gedragsstijl houden ervan om andere te helpen en te ondersteunen. Ze zijn loyaal, trouw en uitstekende teamplayers, soms ten koste van zichzelf. Ze groeien van teamwerk en harmonie. Samen resultaten behalen, zorgen dat iedereen zich gezien en gehoord voelt en een warme gezellige sfeer horen bij de stabiele gedragsstijl. De ‘stabiele gedragsstijl’ houdt van een voorspelbare en onveranderlijke omgeving en heeft de neiging om onder druk wat star te worden. S-gedrag heeft anderen nodig die wat makkelijker besluiten nemen, meer risico durven nemen en de confrontatie durven aan te gaan: mensen die iets meer de focus op de doelstellingen hebben en wat taakgerichter zijn dan S-gedrag van nature is.

De consciëntieuze gedragsstijl

Mensen met een sterke consciëntieuze gedragsstijl houden van hoge kwaliteit. Ze zijn perfectionistisch, analytisch en stellen hoge eisen aan zichzelf en anderen. Ze groeien van het verbeteren van resultaten en het verhogen van de kwaliteit. Mensen met een sterke consciëntieuze gedragsstijl zijn op hun best in een expertrol. Analyseren, fouten en manco’s vinden, logisch redeneren en gewetensvol handelen horen bij de consciëntieuze gedragsstijl. De Contentieuze gedragsstijl houdt van duidelijkheid, heldere afspraken en protocollen en is geneigd om alles zo veel mogelijk dicht te timmeren. C-gedrag heeft anderen nodig die wat meer de focus op de hoofdlijn en het relationele deel van samenwerking te leggen: mensen die beter kunnen focussen op de grote lijn dan iemand met C-gedrag van nature kan.

DISC gaat over hoe je doet, niet om wie je bent

Het is belangrijk je te realiseren dat de DISC, zoals Onderwijs werving en selectie desk die hanteert, niet uitgaat van typologieën. Je bent geen D-type of je bent niet rood. We meten gedrag en gedrag is veranderbaar. Je bent niet je gedrag. Natuurlijk kun je naar aanleiding van een uitslag wel doorpraten over waarom bepaald gedrag belangrijk voor je is. Je praat dan meer over persoonlijkheid en drijfveren; je natuurlijke neigingen. Dat is natuurlijk heel zinvol. Deze kun je ook meten en gaan veel meer over wie je bent. Zoals gezegd meet de DISC gedrag en staan de D, I, S en C-scores voor hoe sterk die gedragstendensen op het gemeten moment en in je specifieke omstandigheden in je vertegenwoordigd zijn. Het is belangrijk dat wie je bent en wat je doet niet door elkaar lopen en dat je een trainer of assessor hebt die dat onderscheid goed maakt. Het is ook belangrijk om de definities van gedrag (hoe je doet), persoonlijkheid (wat je natuurlijke neigingen zijn) en drijfveren (waarom je deze natuurlijke neigingen hebt) helder te hebben en deze begrippen goed van elkaar te onderscheiden.

Een DISC-uitslag is dynamisch

Wij komen veel tegen dat de DISC als model voor persoonlijkheid en gedrag wordt uitgelegd. Of nog erger: dat gedrag en persoonlijkheid door elkaar worden gehaald, met alle gevolgen van dien. Vaak zien we dan een afkeer van het model ontstaan omdat mensen in (kleuren) hokjes worden geplaatst. Soms zien we een blokkade bij noodzakelijke gedragsveranderingen (en dus bij teamontwikkeling) omdat men denkt: Zo ben ik nou eenmaal. Met andere woorden: in de DISC-score zou je kunnen lezen wie iemand is (persoonlijkheid). Dat is onjuist. Met de DISC meten we gedrag. Gedrag wordt beïnvloed door wie je bent (persoonlijkheid), maar ook door wat jij denkt dat jouw omgeving van je verwacht. We herkennen allemaal dat we ons thuis soms net iets anders gedragen dan op ons werk. Op ons werk doen en laten we dingen die we thuis niet doen of laten en andersom. Dat is overigens heel gezond. Jouw werk stelt andere eisen aan je. Het is belangrijk je te realiseren dat de DISC-uitslag bijzonder afhankelijk is van de specifieke omstandigheden die je in je achterhoofd had bij het invullen van de test. Verander je die plek, dan verandert ook jouw profiel. Dat is dan ook het goede nieuws: de uitslag is dynamisch en een momentopname. Je kunt je anders gedragen op een ander plek of anders gedragen op dezelfde plek en dan verandert je profiel ook mee.

DISC en geautomatiseerde rapportages

Veel testsystemen werken als volgt: je vult de test in en dan rolt er een uitslag uit een testsysteem. Op basis van die uitslag genereert een testsysteem een geautomatiseerde tekst en die krijg je – al dan niet via een tussenpersoon – in je mailbox. Deze tekst klopt in veel gevallen, afhankelijk van de kwaliteit van de testleverancier, maar vaak ook niet, of niet helemaal. Dat is logisch omdat jij uniek bent en het testsysteem geautomatiseerd. Je past niet in een hokje. En nog iets: als je een aap een test in laat vullen, klopt de uitslag ook in bepaalde mate. Hiermee probeer ik aan te geven dat een testuitslag altijd in zekere zin niet meet wat het zou moeten meten. Als de testuitslag al onzuiver is, dan geldt dit zeker voor een geautomatiseerde tekst met een uitslag. Let dus goed op hoe de uitslag wordt besproken en hoe vast deze staat. Onderwijs werving en selectie desk biedt geen losse testen aan als product omdat de uitslagen zelf niets zeggen. Dat is een bewuste keuze. Jij doet ertoe en als mens verdien je iets dat recht doet aan wie je bent. Daarom nemen wij altijd de tijd om het model goed aan jou uit te leggen en de uitslag met je te bespreken. Hierdoor kun jij jezelf met behulp van de testuitslag in het model plaatsen. Uiteraard kunnen de teksten je wel helpen jezelf beter te begrijpen.

Het belang van een ervaren assessor

Inmiddels hebben we binnen Onderwijs werving en selectie desk en/of haar voorlopers al meer dan duizend mensen met deze test in teamtrainingen en individuele trajecten verder op weg geholpen. Deze ruime ervaring is onderscheidend in het doorspreken en toepassen van de resultaten. Door ervaring ontwikkel je taal, leer je om het model goed uit te leggen, leer je goed door te vragen, leer je goed omgaan met uitslagen die niet helemaal kloppen, etc. Een ervaren assessor bereikt veel meer met de tests en helpt je door goede vragen te stellen de test beter in te vullen, zodat je er echt mee aan de slag kunt. Wanneer wij mensen inwerken of op weg helpen met het afnemen van deze tests, houden we bij elke sessie met een kandidaat een voorbespreking. We formuleren samen vragen die gesteld kunnen worden, we kijken waar de tegenstrijdigheden zitten en hoe die mogelijk uitgelegd kunnen worden, etc. Onze ervaring in onderwijsland en daarbuiten is dat onervaren of niet goed getrainde assessoren veel waarde hechten aan vaste uitslagen en rapportages, waarmee wordt voorbijgegaan aan jouw unieke situatie en identiteit. Vraag dus gerust aan jouw assessor hoeveel ervaring hij of zij heeft.

Waarvoor gebruiken wij de DISC?

Wij hebben de DISC succesvol als middel voor diverse doeleinden gebruikt. Onder andere voor:

Teamtrainingen in situaties waarin:

  • Teamleden in vaste rollen en patronen zitten en dat willen doorbreken.
  • Teams willen groeien in het geven en ontvangen van feedback.
  • Teamsamenstellingen nieuw zijn en men elkaar snel beter wil leren kennen.

Individuele ontwikkeltrajecten*:

  • Bij begeleiding en hulp bij studiekeuze.
  • In situaties waarin mensen na ontslag hun situatie af willen sluiten.
  • In situaties waarin mensen effectiever en doelmatiger willen functioneren.
  • Als instrument in een ontwikkelassessment in opdracht van een werkgever.
  • Als hulp bij werving en selectie.
  • Bij het onderzoeken van doorgroeimogelijkheden naar een andere functie.
  • Bij outplacement en loopbaanvraagstukken.

Screenings* in situaties waarin:

  • Je elkaar versneld wilt leren kennen.
  • Je wilt weten of iemand zicht heeft op diens eigen gedrag.
  • In situaties waarin je wilt weten of iemand situationeel leiding kan geven.
    * Voor screenings en individuele ontwikkeltrajecten gebruiken we naast de DISC vaak andere instrumenten omdat de DISC alleen gedrag meet en we soms meer informatie nodig hebben.
Werk- en denkniveau van de kandidaat

Regelmatig krijgen we de vraag hoe je ontdekt welke kandidaat geschikt is en aan welke eisen een kandidaat moet voldoen. Het lijkt ons goed om hier een serie over te schrijven en verschillende aspecten de revue te laten passeren. We zijn één van de weinige partijen in Nederland die naast het gebruikelijke kennismakingsgesprek, al onze kandidaten screenen met een goed onderbouwd e-assessment. Omdat we onze kandidaten op de werkvloer intensief volgen, zijn we goed in staat om diezelfde metingen te staven aan dat wat we terug zien in de praktijk. Onze testleverancier vergelijkt daarnaast anoniem de resultaten met die van andere normgroepen waardoor we weten waarin kandidaten zich onderscheiden van andere normgroepen. Ook dat geeft weer unieke inzichten. Ik denk dat Onderwijs werving en selectie desk dus goed zicht heeft op wat een goede kandidaat een goede kandidaat maakt.

Algemeen

Er is geen persoonlijkheidsprofiel af te geven van “een goede kandidaat”. Iedere kandidaat is uniek. We vinden het waanzinnig leuk om steeds weer in elke kandidaat een uniek iemand te zien. Hoe iemand als persoon is, de CV (ervaring) en uiteindelijk ook de testuitslagen (persoonlijkheid, voorkeursgedrag, cognitieve capaciteiten en motiverende factoren) schilderen een schilderij van wie iemand is in een uniek portret. Elke keer weer is het eindresultaat verrassend en leidt de unieke combinatie van deze aspecten tot een uniek profiel. Niet iedereen met ervaring in het onderwijs is automatisch een goede kandidaat. Tijdens onze hele screening focussen we op de mate waarin bepaalde competenties bij iemand passen. Er zijn competenties en kenmerken waarvan wij denken dat deze goed bij een kandidaat moeten passen en hem/haar weinig energie kosten. Ze zijn cruciaal voor dit werk. Niet bij iedereen met ervaring in het onderwijs passen deze competenties per definitie. We realiseren ons heel goed dat hierachter een visie op werving en selectie in het onderwijs schuil gaat. Dat is niet erg, want dan weet je meteen hoe wij hier tegenaan kijken.

We beginnen maar gelijk met ogenschijnlijk het meest ingewikkelde deelaspect van een competentiemeting: de hoogte van het werk- en denkniveau. Dit is met name ingewikkeld voor de leken in het werkveld die niet precies weten wat we meten en hoe we het meten. Om meteen maar een misverstand uit de wereld te helpen: werk- en denkniveau is echt iets anders dan intelligentie.

Werk- en denkniveau

We verstaan onder werk- en denkniveau hoe goed iemand informatie doorgrondt, hier verbanden in ziet, hieraan een juiste conclusie kan verbinden en deze conclusie kan toepassen in een nieuwe situatie. Dat alles binnen een bepaalde hoeveelheid tijd. Eigenlijk zou je dit kort kunnen verwoorden als het probleemoplossend vermogen. Voor verschillende opdrachten, in verschillende sectoren is dat gevraagde niveau anders. Een voldoende werk- en denkniveau is van fundamenteel belang voor een kandidaat. Het doorgronden van complexe situaties, verbanden zien tussen verschillende situaties en weten wat je moet beïnvloeden om een schip te keren, is een onmisbaar vermogen van een kandidaat. Vaak vindt dit alles ook nog plaats in een situatie van tegengestelde belangen. De hoogte van het werk- en denkniveau is voorwaardenscheppend voor onder andere de mate van zelfinzicht en zelfontwikkeling. In volgende artikelen komen we hier op terug. Ook is het werk- en denkniveau bepalend voor de mate waarin iemand de werkelijke diepte van het probleem ziet waardoor je minder goed of juist beter een oplossing kunt vinden. De snelheid waarmee je dit probleemoplossend vermogen in kunt schakelen en tot een oplossing komt is een ander belangrijk aspect. Om die reden meten we dit onder tijdsdruk. Vaak kunnen mensen op basis van hun kwaliteiten wel de juiste oplossing vinden of de juiste verbanden zien, maar is het tempo waarmee men de oplossing vindt lager dan gewenst en/of noodzakelijk.

Linke soep en kanttekeningen

Veel (interim)bureaus voeren een screening uit zonder meting. Ook veel aanstellingen in het onderwijs vinden plaats zonder een meting van het werk- en denkniveau. In een gesprek en zonder meting kun je wel een indicatie krijgen van iemands werk- en denkniveau. Dat geldt zeker voor een getrainde medewerker. Bij ons is die expertise gegroeid doordat we na de kennismaking dit probleemoplossend vermogen altijd testen en iemand daarna daadwerkelijk in die complexe situaties zien bewegen op de werkvloer. Zodoende ontwikkelen we steeds meer expertise bij het inschatten van het werk- en denkniveau van onze kandidaten op basis van veel ervaring en verschillende metingen. In een gesprek kan duidelijk worden hoe iemand situaties uit het verleden inschat en of iemand de complexiteit van situaties heeft doorgrond. Een getraind oor hoort het. De snelheid waarmee analyses zijn gemaakt, conclusies zijn getrokken en hoe snel de echte kern van het probleem op tafel is gekomen, is eigenlijk niet goed uit te vragen. Daar vliegen veel bureaus en benoemingsadviescommissies toch echt uit de bocht. De bureaus omdat ze veel te lichtzinnig omgaan met een screening van een kandidaat. Zeker als je dat afzet tegen de fee die ze voor een kandidaat opstrijken. Punt van kritiek en persoonlijke doorn in het oog zijn de bureaus die suggereren dat testen van het werk- en denkniveau deel uitmaakt van de screening (specifiek te herkennen aan de zin “kan deel uitmaken van de procedure”) en dat vervolgens vrijwel nooit doen. Benoemingsadviescommissies nemen onnodige risico’s omdat men een inschatting maakt waarbij de gunfactor vaak een grotere rol speelt dan een objectieve meting. Bij beide groepen (interim-bureaus en benoemingsadviescommissies) speelt geld vaak een te grote rol. Assessments zijn duur is de mening. Dat klopt. Uitgaande van geschikheidsassessments die vaak helemaal geen maatwerkproducten zijn. Wij bieden goedkopere alternatieven op maat. Meer informatie hierover vind je op deze pagina. Verder is het goed je te realiseren dat een verkeerde kandidaat aanstellen nog een veel duurdere keuze is.

Veel mensen verwarren opleidingsniveau met werk- en denkniveau. Bij het opleidingsniveau zijn er zoveel andere factoren die een rol spelen dat opleidingsniveau wel een indicator kan zijn, maar geen meetinstrument voor het werk- denkniveau is. Veel ervaring kan zorgen dat het werk- denkniveau hoger ligt. Als je alles al een keer hebt meegemaakt, kun je makkelijker en sneller oplossingen vinden op problemen. Dan zijn er niet zoveel “nieuwe problemen” meer.

De praktijk van Onderwijs werving en selectie desk

Wat me vaak opvalt is dat er redelijk wat directeuren zich bij ons aanmelden als kandidaat die verbaal hoog scoren, maar op abstract niveau lager scoren, soms van een bedenkelijk niveau. Dit verschil is in een gesprek, zelfs met alle ervaring die ik heb niet heel makkelijk te horen. Deze discrepantie is vergelijkbaar met leerlingen met een disharmonisch intelligentieprofiel: je denkt dat ze meer snappen dan ze in werkelijkheid doen. Voor interimwerk is dat best gevaarlijk. Wij meten dus om er zeker van te zijn dat de kandidaat het benodigde werk- en denkniveau heeft.

Kritiek

Wij krijgen soms kritiek op het testen. Dit heeft te maken met de anti-test houding in het onderwijs. Dat snap ik op zichzelf wel. Alles hangt immers samen met de manier van omgaan met de resultaten van testen. Wij hangen de geschiktheid van een kandidaat nooit op aan testen alleen. Vaak zien we een reden om een kandidaat af te wijzen ook terug in het gesprek en/of de CV. Dat is in de kern ook wat we doen: naar een eenduidig beeld zoeken in het alles wat voorbij komt waarbij de testen een onderdeel zijn van het geheel. Verder zijn we goed in ons werk. We kennen de kansen en beperkingen van een test. Daar zijn we heel nuchter in.

Sommige kandidaten vinden het moeilijk om te horen dat ze bepaalde kwaliteiten missen. Dat is natuurlijk ook best lastig. Zeker als ze al klussen hebben afgerond. Soms hebben ze echter nooit in echt gecompliceerde situaties gefunctioneerd. Hierdoor zijn ze nog niet geconfronteerd met hun te lage werk- en denkniveau en hebben ze geen strategieën ontwikkeld om dit te compenseren. Wij werken alleen met kandidaten die ons overtuigen. Als we niet overtuigd zijn, dan zijn we daar eerlijk in. Als we kandidaten niet op de ingewikkelde klussen zien functioneren dan horen ze dat van ons. Deze eerlijkheid kan best confronterend zijn en wordt niet altijd op prijs gesteld. Het zorgt er wel voor dat wij een database hebben met kwalitatief goede kandidaten. Het zorgt er ook voor dat de kandidaat weet waar hij/zij aan toe is en niet voor Jan met de korte achternaam staat ingeschreven. Iets dat bij veel bureaus ook aan de orde van de dag is.

Ten slotte. Met kandidaten die niet getest willen worden, gaan we geen samenwerking aan. We horen allerlei argumenten: Ik ben geen broekie meer. Wat denk je wel niet, met mijn ervaring. Ik heb er geen tijd voor. Dat gedoe is zo’n onzin, ik geloof er niet in. Ik heb wel vaker van die “testjes” ingevuld, het klopt nooit. Jullie denken in hokjes.

Onze stellige overtuiging is dat je wel heel goede argumenten moet hebben om in een sector waarin alles draait om reflectie en ontwikkeling, je niet af en toe eens zelf in de spiegel wilt kijken.

Arjo de Groot

Samen waarde toevoegen aan het onderwijs? Neem contact op; dan nemen we samen de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van leerlingen en de wereld om ons heen!